前几日，达达-京东到家正式宣布已完成**一轮5亿美元融资，投资方分别为沃尔玛和京东。这意味着，巨头们将持续为京东到家输血技术、流量、经验等资源。可以预见的是，京东到家仍将在零售变革的时代洪流中与传统零售商们一起乘风破浪，**成为一艘搭载着数百万门店的“无界零售”巨轮。
过去的这两三年，新零售、无界零售的时代变革急流席卷了整个**的零售业，传统零售商也好，互联网零售商也罢，都各自造着奇形怪状的船，探索新大陆去了。但他们有的翻了船，有的还在“中流击水”，有的却已经在新大陆靠岸了。京东到家和沃尔玛就属于这么一支靠岸的船队。
近日，沃尔玛**大卖场电子商务部副总裁博骏贤（Jordan Berke）称，深圳沃尔玛已经出现线上销售占比超过50%的门店。而这个50%的数字，绝大部分是由京东到家贡献的。
去年，京东提出了无界零售的概念，再次定义了**零售业的改革方向。与此同时，京东到家也在不断通过流量赋能、履约赋能、商品赋能、用户赋能、门店赋能等五大赋能战略为实体零售商提供一体化的数字化解决方案，以帮助实体零售商打破边界。作为忠实的践行者，京东到家和沃尔玛可以说一路走来创造了很多的新东西，改造了很多旧东西，就是为了往“无界”去靠。
如今两者合作开了花，还结了硕果。我们不妨去看看他们是如何把“无界零售”变成双方的跳板的？
1、“基因”边界的打破：长板和硬板的组合
沃尔玛和京东到家的合作，要打破的基因边界是什么？沃尔玛是传统商超，基因关键词是线下渠道、库存能力、线下场景等。当然，这些也都是它的优势所在。
京东到家是互联网基因，为人熟知的也就是技术和方案上的优势，这也是巨头的标配。所以说，他们之间的基因边界已经很清楚，就是传统和互联网的区别。但正是“无界零售”的存在，才让两者都有了往外跨出一步的勇气，而京东到家和沃尔玛打破基因边界靠的是一点一滴的融合。
硬板变长：空间和时间的融合
把“硬板变长”，指的是空间（地理）和时间（效率）的融合，比如店内拣货区的升级、云仓的设立。基因融合的**步，就是要找到可以结合的点。O2O服务中最让消费者敏感的信息就是速度，也就是说，效率上的细微提高和下降都会在用户端被成倍放大。
为此，京东到家和沃尔玛合作设立了店内的全品类拣货区，但单纯设立拣货区也只能一时提效，所以以京东的大数据技术、沃尔玛的商品品类多样化为优势，两者还在不断升级这个拣货区，比如增设冷柜、货架；扩大面积；优化选品等。另外值得注意的一点是，全品类拣货区的库存是独立管理的，也就是独立于卖场库存。
再说云仓。因为门店是固定且有限的，但消费者的需求在时间和空间上是不固定的。目前沃尔玛和京东到家合作建设的10个云仓覆盖成都、深圳、上海三座城市，并为附近3-5公里的居民提供1小时送达服务。换句话说，云仓是沃尔玛的新增量渠道，而且有一点无法否认的是，这个渠道是门店无法代替的。
当然，这其中脱离不了达达-京东到家的大数据支持。反过来想，一个无法满足消费者购物需求的云仓还能算云仓吗？这么来看，云仓的核心还是技术，辅助才是运力、仓储量这些。
沃尔玛单店面积很大，仓储容量大，这是它的一块“硬板”，而店内拣货区和云仓就是在硬件基础上，集成了技术等软实力的组合体，是它们把沃尔玛的“硬板”变长了。
长板**：服务和商品的融合
把“长板**”，指的是服务（体验）和商品（SKU）的融合，比如生鲜联盟的成立和扩充。和“硬板变长”不同的是，“长板**”更多的还是基于品质、品牌方面的提升。
今年4月，沃尔玛联合京东到家，以及七大生鲜商品供应商，成立了“生鲜联盟”，强化了三大承诺：线上商品均来自实体门店、食品安全和14天包退。
而在“生鲜联盟”里，京东到家和沃尔玛的融合点体现在于两点。一是在线上线下商品同质中，无论是达达配送员的保温箱和冰袋，还是门店周边**里的1小时极速达，京东到家作为“**一公里”的配送方，目的就在于保证配送效率和配送品质；二是庞大的供应商数量允许沃尔玛在京东上线数百种品类的生鲜，试想如果京东到家的配送硬件标准达不到，那么想必这也是空谈，就更不必谈满足用户多样化的需求了。
所以，京东到家和沃尔玛的关系可以概括为“你做好一半，我做好一半，这样我们就可以做好整件事”。沃尔玛的半件事聚焦在供应商，也就是B端，而京东到家的半件事聚焦于用户，也就是C端。由此来看，两者的关系是相辅相成的，而且缺一不可。
2、打破边界：统一作战目标和作战阵地
基因属于内在，环境属于外在。沃尔玛和京东到家这两者，虽然同属零售业这个大生态内，但是因为赛道的不同，其实各自所面临的“天气”是不太一样的。
沃尔玛作为传统商超，所面对的客群在线下，竞争对手可以说大到同等规模的商超，小到社区便利店。京东到家则不同，所面对的客群在线上，竞争对手则是一众生活服务平台。两者要合作，只有统一了战线和目标，才不至于分心，也能把事情做好。
**，统一作战目标，瞄准用户，为此京东到家在用户、流量、商品等方面对沃尔玛分别进行了赋能。用户赋能上，京东到家通过多年积累的大数据和AI分析技术，帮沃尔玛了解“客户的偏好”、“客户更需要什么”等；流量赋能上，京东到家5000多万，以及京东4.5亿用户都可以作为沃尔玛的“流量池”；商品赋能上，京东到家通过大数据分析技术来满足商品从选择到出售这一过程中的**优化需求。
从战略上来说，京东到家和沃尔玛之所以要统一作战目标，服务于用户的全方位需求，其实是为了集中发力点，因为用户是客流的**来源，也是他们进行合作改革的动态试验目标。
第二，统一作战阵地，比如京东到家给沃尔玛进行的门店化改造。过去这两年，我们看到了很多零售新业态，比如各种无人店。这些都可以算是门店化的改造，但沃尔玛的改造与这些都不太相同，因为它的门店是一个庞大、复杂、多元的线下实体。所以这就要求京东到家能够为沃尔玛提供**化的改造能力。
这显然也是沃尔玛和京东到家的共识。一方面，虽然京东到家是线上渠道，但是效率的改善是环环相扣的，线下的物流环节若有缺失，蝴蝶效应跑不掉；另一方面，沃尔玛有自己的传统门店生态，以及自己的一套运营方案，京东到家因此也能清晰地找到其中可以升级的点，而不需要**石头过河。
不论统一作战目标也好，统一作战阵地也罢，沃尔玛和京东到家对于各自“环境边界”的认知都是统一双方的形态意识，这样才能把双方的力量拧成一股绳，更**地挥出去。
小结
近两年的时光，见证了京东到家和沃尔玛共同走向“线上线下融合”。
把沃尔玛和京东到家合作的这个案例放大来看，它其实有着可规模化复制的属性。一来，京东到家和沃尔玛合作的思路其实很清晰，自上而下的改革都是有章可循的，因为你能看到他们是什么时候做的这个创新，以及用什么来做的创新；二来，沃尔玛体量大、结构复杂，因而改造起来很不容易，所以同体量以及以下的零售店被改造难度不会比这个大。
而对所有急需改革或者想要改革的传统零售商来说。沃尔玛和京东到家合作案例的可被复制性，也就意味着更多传统商超已经能看到自己未来的形态。