2023.3.17-3.18日，集团利用周五周六两天一晚上的时间，邀请北京知行韬略管理咨询公司的王老师，对集团中高层领导干部代表、业务骨干代表以及年轻员工代表进行了管理能力方面的培训。

从这次培训的前期调研、课程设计及会场布置等准备工作来看，非常的合理和顺畅，调研过程中被访谈人都能够从本职的工作出发，提出实际遇到的思想困惑和工作阻碍，积极配合调研者收集问题，以便于更好地设计适合集团实际情况的培训课程。这是一个非常重要的环节，直接关系到调研者能否发现集团存在的关键问题，能否针对关键问题设计出可行的解决方案并用以培训。

从后来的培训实施过程来看，王老师的调研工作是非常到位的，他善于抓取被访谈者提出问题的共性，更善于根据高层领导对集团现状困惑的描述，总结出引发这些困惑的根本原因，从而提出需要解决的问题。这是非常值得我们学习的地方，通常地说，解决问题要比提出问题简单地多，当然这里说的提出问题是说要能提出统领性的、关键性的、能够起到**影响的问题，而不是片面的、局部的、枝节性的问题。

所以王老师需要集团的经营目标、发展规划以及调整后的组织架构，在课程设计中也是以顺畅沟通途径为主加以训练，借以推动整个集团的行为向着集团的经营目标不断前进。这种跳出局部纷争站在更好位置看问题的思维，正是我们需要培养的或者说需要改进的。这就是决策者的格局，是老板的思维方式。

技术型产业或者说技术型思维发展的方向，长远来看**是知识型产业或者说知识型思维，也就是管理型思维，这是社会经济发展的趋势，就和劳动密集型产业向资本密集型产业过渡一样，是不可阻挡的。这也是由两种思维的不同特点决定的，技术型思维注重的是指导，起到**方向的作用；知识型思维注重的是沟通，达到思想理念的统一。

随着科学技术的进步、智能工具的普及，技术型工作的密集程度将逐渐**，而收集、归类、统筹、协调性的管理型工作将逐渐增加，这就需要具备配合、服务、协作、价值交换、互利共赢的思想理念作指导，这个能够贯穿于个人乃至整个团队的行为中并发挥指导作用的思想理念就是知识型思维或者说管理型思维，祂跳出了上一阶段单兵作战思维的技术框架限制，推而广之地链接上更多的人才，在一个统一共识的理念下，凝练出团队的共同智慧。

然而这个理念的推广和统一是需要下的最艰难的功夫，难就难在打开固有心结的过程中。心结打开的**工具就是沟通，所以王老师才会在培训中花了大量的时间用来烘托沟通的地位，讲解沟通的方法，推演沟通的技巧，这一切都是为了达到通过沟通**员工内心障碍，增强相互心灵默契的效果。

在培训过程中，王老师安排了很多组的沟通训练，无论是开会型的、催促型的，还是汇报型的、推介型的，以及其他各种类型的，**的目的都是想通过沟通，向对方传达自己的意愿并希望得到对方的认可和接受，最差也要达到共识的程度。这就首先要求意愿提出者要能够清楚地表达出自己内心的真实想法，通过对内心愿景的准确描述，让对方有一个清晰的认识，不至于产生理解上的偏差；另外在描述内心真实想法的过程中，也能够逐步地感知到这个愿景可行的程度，从而在心里对这次沟通的效果重新规划，争取的理由、让步的尺度、可能达成共识的条款等等，都要做一下调整，做到心中有数，所以这是最关键的一步。

反过来讲，作为接收愿景的一方，要尽可能地通过各种方式理解传递者的意图，比方说局部提问、引导表述、强调关键词、重复关键句等，只有双方内心的愿景相同或者至少相似了，才能具备交流的基础，否则，风马牛不相及地各说各话，**只能争吵。

另外，**要一元地看待沟通，要把沟通看作一个整体而不是两个对立面，要相信双方都是为了解决问题而进行的交流，没有问题也不会有沟通嘛，没有问题的交流就是分享、陈述嘛。所以沟通的目的是为了解决问题，无论问题大小肯定是有了问题才会沟通，这是沟通的前提，也是沟通能够顺利进行的保障。

要克服隐藏在内心深处的二元成见，打消固有的对立面思想，开始进入沟通就要把自己放在交流系统内而不是游离在外地指手画脚挑毛病抓话柄。要善于争取利益，但要知道停止的位置；更要懂得退让，明白退让的**防区；不懂退让就没有争取的资本，不会争取就没有退让的空间，也只有在争取和退让的互相协同中，沟通交流才能顺利进行，双方意图才能逐渐明朗**达成一致。

沟通交流其实是内心感觉的交流，没有产生共鸣的沟通不能称为好的沟通，所以真诚最重要，要让对方真实地感觉到自己的诚意，从而产生信任的情愫，至少保持举止不轻佻、语言不浮夸、表情自然、情绪稳定，这是保证沟通正常发展的基本条件。

解决了集团内员工之间的沟通问题（包括与外部相关单位的沟通、与领导和下属的沟通、集团内不同部门间的沟通、部门内不同岗位间的沟通），也就解决了事事指责推诿、处处牢骚抱怨的问题，相关的制度、流程、标准、规定才有严格执行的可能，才具备绩效考核的基础，才能够真正地做到通过数字化手段实现集团的平台化管理，从而达到集团规模化发展的目的，经营目标的实现是水到渠成的事。但是在数字化提升、规模化发展的前面是平台的搭建，这是最为关键的一步，是从零到有的质的飞跃。

然而真会有一个看得见摸得着的台子在某个空旷的土地上建起来吗？不是的，这个平台只是个方便的说法，祂的真实的组成是集团的组织岗位说明书、技术标准体系、作业指导体系、工作流程体系、管理制度体系、行政考核体系等各类体系组合形成的一整套集团管理系统，在这套管理系统正常运转中，逐步体现出集团对业务的承揽办理能力、对人才的培养使用能力、对风险的预判防治能力、对客户的服务维护能力、对合作者的协同共赢能力、对竞争者的弱化敌对能力及其他方面有利发展的能力，从而吸引更多的达标合作方加盟平台，提高经营产值，扩大业务类型，增加业绩积累，达到规模化增长的目的；合作者遵循集团管理系统的要求，利用平台资源、业绩体量、技术标准、作业规范等优势条件承揽项目完成作业，实现盈利目的。

随着社会经济的发展，行业竞争局势会日益严峻，平台化管理将逐渐成为主流，思维的转变、理念的更新、技术标准的齐全、作业流程的完善、沟通能力的加强、人才储备的建设尤为重要。

附：名词解释：

1、组织岗位说明书

组织说明书是用来描述某个组织（集团的某个部门）的使命、存在意义、岗位设置及主要工作范围和内容的说明性文件，明确规定了组织的主要工作和职责范围。

岗位说明书是用来描述组织中具体岗位的使命、存在意义、上下级关系、具体工作内容及成果交付要求的说明性文件，明确规定了岗位的具体工作和职责范围。

2、集团的技术标准

这个技术标准不是指**、省市发布的生产性技术标准，而是在满足**及省市标准的基础上，集团根据相关规定制定的内部作业成果标准，比如出具的工程量清单必须采用的封面样式；工程概况描述必须包含的内容、书写格式；同类型清单项目描述的通用范本等。

3、集团的作业指导书

作业指导书是用来规范具体岗位实际作业的指导性文件，通过学习指导书能够明确岗位的工作内容和流程节点。比如工作日志、周报、月报的样板；工程结算审计报告出具的审核流程等。

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